華為郭平重磅演講：唐人街還是麥當勞？ ——AI時代，企業家更需要判斷力

郭平先生出生于1966年，畢業于華中理工大學（現華中科技大學），碩士。1988年加入華為，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經委員會主任、公司副董事長、輪值董事長等職務，現任公司監事會主席。

——摘自華為官網

以下內容整理自郭平先生的主題演講，愿為正在路上的創業者與決策者，提供一份冷靜的參照。

早年中國人到海外謀生，往往會在同一片區域聚居。大家抱團取暖，熟人互相幫襯，慢慢地，一條街上有餐館、雜貨店、小超市，很快就形成了唐人街。

唐人街很有生命力，也很熱鬧，很容易把生意做起來。但大家也知道，張三的火鍋店火了，李四馬上就在旁邊開一家川菜館。再過一段時間，川菜館越來越多，競爭越來越激烈，最后往往變成低價競爭。

唐人街模式好處是進入快，能快速抓住眼前的機會。看到客戶有需求，趕快做；看到有人賺到錢，我也趕緊沖進去；看到一個產品賣得好，我也跟。但問題是，大量企業涌入同一個市場，找差不多的客戶，走相似的渠道，產品也相差無幾，好像大家共同發現了機會，但其實很快就會陷入低價競爭。

所謂“唐人街模式”，本質上是機會驅動，某種程度也可以理解為跟風。

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華為發展早期其實也是這么走過來的。任總早年賣過火災報警器，還把自己發明的天平測試儀放在華為的經營范圍內。后來偶然碰到一家香港公司，華為就成了用戶交換機的代理。1980年代和1990年代，中國電話網全面發展。我們讀書的時候，通信條件很差，一棟樓里最多只有一部電話。在這個通信快速發展的時代，華為抓住了這個機會。但是好景不長，我們代理的產品被人收購了，代理權被取消，這個機會也就沒有了。如果一家企業沒有自己的競爭力，只是看到了機會，這種機會并不真正屬于你。

今天，很多中國企業已經有了一定規模，開始大批走出去，和當年走出去開小飯店、做小買賣的唐人街小商販，已經有了本質不同。但在很多行為模式上，仍然能看到“唐人街模式”的影子。看到一個地區需求旺、利潤高、有企業賺到了錢，大家就趕緊沖沖沖，扎堆做生意。

中國通信企業走出去的過程中，也經歷過類似階段。華為剛進入某個國家，很多招標方喜歡將幾個中方廠商一起請到招標現場，讓大家互相壓價。或者，中國企業只是作為投標方對西方廠商壓價的工具。企業忙活了半天，最后也未必真正拿到市場。華為真正發生改變，大概是在2005年前后。我們開始明確，在海外市場上要拒絕機會主義，要通過高價值、高質量的方式贏得客戶。企業不能因為一點點銷售業績，甚至是為國爭光的虛名去破壞市場規則，損害行業利潤。這些行為，最后其實也會損害企業賴以生存的根基。

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與唐人街自然聚焦模式不同，大家熟悉的麥當勞同樣遍布全球，門店數量很大，但它的擴張并不是看到哪里賺錢就扎堆去哪里開店。它會研究每一家店之間應該保持多大半徑，是否會與周邊門店形成沖突，都要放在統一的選址模型和經營體系中考慮。我們看到麥當勞也會在一個城市里高密度開店，但這種密度背后有規劃、有邊界、有運營協同。門店之間不是各自為戰，它們共同構成了一個品牌網絡、供應鏈網絡和服務網絡。

唐人街模式是機會驅動的自然聚焦，看到別人賺錢就跟著進去。麥當勞模式是戰略驅動的系統布局。它研究市場如何分層，客戶如何覆蓋，資源如何配置，再決定在哪里布點。企業不是簡單地爭取開更多店，而是要用規則和模型來有效布局、有效管理，形成一個有序、有效益的經營組合。

麥當勞最早只是兄弟倆做餐飲生意，后來他們把漢堡、薯條標準化以后，把餐飲變成了工程化，之后又形成了一整套可復制的經營模式。之后麥當勞通過特許經營模式不斷擴張，把特許經營的方式、具體的選址、產品組合、供應鏈、門店運營、品牌標識都納入統一體系。無論是在江蘇還是在深圳，我們看到的門店、吃到的漢堡，都能感受到品牌是一致的。麥當勞不是個例，星巴克也是。中國企業里，像蜜雪冰城，也是在全球擴張很快的企業。它們來自不同行業，但都構建了類似的全球復制模式。

對于今天的創業者，特別是青年企業家來說，早期當然要多嘗試，要在真實客戶、真實市場中找到機會。但關鍵是企業家要有耐心。早期可以靠機會活下來，但長期一定要靠能力走下去。

中國改革開放已經40多年了，如果今天還想著再去摘低垂的果實，可能既走不進去，也走不遠。企業廣泛布局，不要簡單的去追求多開幾個點，而是要進行系統的主動布局。在一個市場驗證過的經驗，總結沉淀形成流程、工具和方法，并且成為其他市場持續優化的起點。

企業早期要靠老板的資源、膽量和沖勁，這是非常寶貴的。老板可能能力很強，但企業往后走，不能永遠靠老板一個人沖在最前面。企業家要慢慢把個人能力變成團隊能力，把個人經驗變成知識方法，在組織中構建長期競爭力。早期靠機會活下來，長期靠能力走下去。廣泛布局不是把攤子鋪開，而是把組織能力做厚。

AI時代給我們帶來了前所未有的機會，我們正在朝著通用人工智能AGI方向發展。也許未來，超人工智能真的會出現，誰知道呢？AGI帶來的機會很多，大模型、智能體，每天都有新產品，每天都有新融資。

似乎有人說，只要站在風口就能飛起。我們看到黃仁勛發財了，四五萬億的市值。我們中國做大模型的公司，已經有一條“唐人街”了；我們做GPU的也有好幾條“唐人街”了；我們機器人很熱門，也好多條“唐人街”了。但是真的只要在風口，豬就能飛嗎？機會越多，也越容易讓人產生誤判。這一點，其實和前面說到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到別人賺錢就跟進；AI時代的風險，是看到別人做AI就跟進。

機會很多，也許越來越難的是判斷。對企業家來講，不是看到別人賺錢就跟上。剛才提到AI的這些企業，真正有多少掙到錢了？我們應該向誰學習？比如長鑫存儲，現在如日中天的光模塊企業，它們并不是在去年、前年最熱鬧的時候才看到機會。當然這個機會未必是大錢，也可能只是細分機會。如果你看到的是每個人都看到的機會，你可能只能掙到階段性的錢。

AI時代，企業家更需要判斷力，把握方向，不是什么熱門就做什么，不是看到別人賺到了就跟進去。人工智能、高科技的各個風口，可能相隔只有幾公里，但企業的站位，到底選擇站在哪個位置，非常重要。

回想200年前的舊金山淘金。大家一擁而上去淘金，最后真正賺到錢的是誰？我看沒有幾個淘金的人，反而是賣水、賣牛仔褲的人掙到了錢。現在AI同樣大熱，每個企業都想在AI大潮里淘到金子。我們以為自己看到了機會，但在每一個熱門領域，都非常容易陷入同質化競爭。我們未必需要去淘金，也許賣“牛仔褲”、做基礎服務的企業，能找到了真正的增長路徑。比如剛才說的光模塊、存儲，作為AI不可或缺的基礎部分、底座部分，沒怎么受到關注，反倒需求獲得了不可思議的增長。

這里我想說的是，每個企業都有自己的資源稟賦。與其羨慕別人，不如更好發揮自己的優勢，選擇適合自己的生態位，做好判斷，做好定位，進行深耕。不是所有產業鏈都是你的機會，你的能力必須與它匹配。

每一個趨勢都是真的，每一個方向都有機會，但這些機會是不是跟你有關，是不是屬于你自己，這是另一回事。華為三十多年的發展，做過很多產業選擇。有的產業成功，有的不成功。如果把我們的經驗總結成一個典型判斷，我們做的成功的產業，大多是規模大、可復制、技術門檻高。這是由華為多年形成的能力基因決定的。華為最早做交換機，之后進入無線，從2G、3G、4G到5G，公司幾乎不需要猶豫，因為這些業務的技術內核是一致的。之后進入智能終端，也是ICT技術，也是標準化的產品。

每一個企業一定要根據自己的稟賦去發展。關鍵不是簡單做一個代理公司，而是形成自己的企業能力基因。這種基因，不只是貼在墻上的企業文化、組織愿景這些標簽，而是企業在長期實踐中積累下來的組織級能力，也就是把資源和能力組織起來的能力。如果方向和企業能力不匹配，即使成功，也可能事倍功半。

任正非多次說過，華為離死亡永遠只有一步之遙。馬化騰也曾經說過，騰訊遇到過很困難的節點。每個企業都有自己獨特的戰略挑戰。這是一個充滿挑戰的商業環境，重點是活下去。請記住，我們還在風險和不確定性很高的道路上。企業家唯有洞察產業發展的新機遇，不貪大，不追風，走對自己的路；同時要敢于決策，及時決策。如果做錯決策，及時糾偏，才能讓企業“未來活下去”。